Jag har själv upplevt och utövat dåligt ledarskap. Genom åren har jag mött psykopater, narcissister, ledare som enligt ”the Peter principle”[1] befordrats över sin förmåga och de som aldrig hade förmåga, men som blev befordrade ändå. Själv har jag tagit ledarrollen sedan unga år, och fram till trettioårsåldern var jag en riktigt dålig chef som ställde orimliga krav på mina medarbetare. Med tiden har jag arbetat med mig själv och utvecklat mitt ledarskap genom att läsa, studera, diskutera och öva. Jag kommer aldrig att bli färdig, och jag älskar resan och mitt ofärdiga ledarjag.

Redan de gamla grekerna pratade om ledarskap, Platon tillskrivs ofta som den som först beskrev ledarskap i skriften Staten från 300-talet före Kristus där det etiska ledarskapet är centralt.  Genom åren har det härskande inslagen haft en överton och Machiavellis Fursten från 1500-talet har varit bärande genom århundranden och myntade uttrycket ”härska genom att söndra” som många utav oss ännu kan känna igen i dysfunktionella organisationer som genomsyras av härskartekniker.

Det moderna ledarskapet började beskrivas av Henri Fayol i boken ”Administration Industrielle et Générale” (1916) i samband med industrialiseringen och utvecklingen av teorier har vindlat över ett sekel fram till dagens mångfacetterade bild av vad ett effektivt ledarskap ska vara.

Fayols fem pelare planering, organisering, ordergivning, koordinering och kontroll var användbara när vi behövde människor som utförde utan att ifrågasätta, och vi har sedan dess formulerat en mängd teorier baserat på uppgift, situation, transformation, transaktion och självledarskap och sist men inte minst den svenska modellen med konsensus i centrum.[2] Allt i ett försök att anpassa ledarskapet i takt med att vårt samhälle och våra organisatoriska strukturer har utvecklats.

Ledarskap har funnits i alla tider. Evolutionärt så är människan ett flockdjur och kommer att för alltid vara det. Vår strävan att bli självständiga individer kommer alltid att överskuggas av längtan efter att bli en del av något större än oss själva, oavsett om det är i formen av en familj, ett företag, ett lag eller en gemensam värld.

Men vad är nyckeln till ett framgångsrikt ledarskap i det moderna samhället? Jag är svag för allitterationer och tänker transparens, tydlighet och trygghet. Och ej att förglömma en liten trudelutt.

Transparens upplevs ofta som farligt och att det kan skapa en ohanterbar oro bland medarbetarna. Men tro mig, medarbetarna vet långt innan du tror att de vet och att inte vara transparent har direkt motsatt verkan. Precis som barnen vet att något stort är på gång i en familj där föräldrarna under stor vånda värker fram beslutet om en skilsmässa, så vet medarbetarna när något är i obalans. När mamma och pappa (också känt som ledningsgruppen) bråkar, vet barnen om det, oavsett om det sker inför öppen ridå eller bakom lykta dörrar.

Transparens börjar med ägarna och ledarnas intention. Är vi här för att fylla deras plånböcker, eller är vi här för att uppfylla ett syfte? Simon Sineks Ted talk från 2009[3] pratar om vikten av det inre syftet, the WHY och när det är tydligt för oss så har vi en riktning, ett syfte och vi känner en samhörighet. Om vi är tydliga med våra mål och hur det faktiskt går bygger vi trygghet.

”Att vara sopgubbe är bland det viktigaste yrken vi har.”

Om vi har identifierat ett tydligt syfte med verksamheten och det är något som individerna kan ställa sig bakom så kommer mycket gratis. Det kan vara det underliggande syftet till varför vi gör det vi gör som är viktigt, eller så är det oerhört tydligt. Som exempel så kan sophantering vara ett yrkesval som inte står högt i kurs för karriärer föräldrar önskar för sina barn, men utan sophantering så fungerar inte samhället i många dagar. Och i vår strävan att stävja klimatkrisen behöver vi bli bättre på att ta hand om vårt avfall och där blir sophanteringen central. I mycket fattiga länder är det en självklar källa för inkomst där den enes skräp är den andres leverne och där vi i rikare länder har effektiviserat processen med återvinning och sopsortering för att kunna förädla resterna av vårt frikostiga leverne. Att vara sopgubbe är bland det viktigaste yrken vi har.

Transparens handlar även om informationsdelning. Den ekonomiska situationen präglar de organisatoriska förutsättningarna. Var generös med information, utan att för den skull vara ovarsam med äkta företagshemligheter. Med det menar jag att vi bör sortera i vad som är viktigt på riktigt, vad behöver egentligen vara hemligt. Djupt invecklade behörighetsstrukturer och hemliga rapporter exkluderar när de kanske inte behövs. Inkludera så många som möjligt i diskussionerna om förvaltning, utveckling och förändring. Det är värdefullt att höra allas röster utan att för den skull abdikera från chefsansvaret, det vill säga det slutliga ansvaret att ta besluten som leder framåt.

Det kan gå dåligt, vi kan vara nära ruinens brant, men om vi är transparenta så är min erfarenhet att det ökar medarbetarnas vilja att vara en del av lösningen. Vi tar inte heller på oss ansvar för saker utanför vår kontroll när vi förstår helheten och det frigör energi till att fokusera på lösningar, i stället för att skapa ett hem åt skulden.

Hem åt skulden, en viktig komponent i en hierarkisk organisation där härskartekniker är centrala. Om något går fel, måste skulden fördelas. Om vi istället väljer att utgå ifrån att medarbetarnas intention är god och att vi är människor – och därmed gör misstag från tid till annan, vissa små och obetydliga, andra omfattande och kostsamma – agerar vi mer lösningsorienterat när problem och misstag uppstår. Självklart finns det situationer när intentionen inte är god och då behöver vi agera resolut och snabbt. Få saker är så skadliga som att i tysthet låta ett illasinnat beteende gå obemärkt förbi. Och med illasinnat menar jag även de som pratar strunt, de som underminerar och i det tysta motarbetar, inte bara de som har för avsikt att vara kriminella eller öppet skada verksamheten.

Hur svårt kan det vara att vara tydlig? Mycket svårt är min erfarenhet. En verksamhet kan ha oerhört detaljerade process- och arbetsbeskrivningar, och fortfarande ha personal som till synes står helt handfallna i det dagliga arbetet. Jag brukar benämna individerna i tre kategorier: the doers, the non-doers och the un-doers. Varje organisation har några av varje och ju fler du får in i kategorin doers, desto bättre går det.

The doers gör, som ordet säger, de tar initiativ, de driver, de arbetar, förnyar och förverkligar. The non-doers gör också, men inte lika mycket. De gör som de är tillsagda, men inte mer än det. Vi ska inte underskatta deras värde, de behövs för att hjulen ska snurra friktionsfritt, men de höjer inget till nästa nivå. The un-doers är de vi ska akta oss för. De förstör och underminerar, och de behöver skyndsamt antingen vändas, eller förvisas.

Min favorit för att arbeta med tydlighet är Daniel Pink, som med stöd i Douglas McGregors teori om X och Y[4] samt Edward Deci och Richard Ryans forskning om självbestämmandeteorin[5] beskriver våra tre medfödda psykologiska behov – kompetens, självbestämmande och samhörighet vilket beskrivs på ett ypperligt sätt i boken Drivkraft[6]. Jag har flera gånger använt boken för en walk and talk-bokcirkel, där jag bjuder in personer att läsa ett kapitel i taget och sedan promenera 45 minuter och diskutera i mindre grupper hur kapitlet kan tolkas och användas i det dagliga arbetet. Detta görs med fördel med en mix av personer med mycket olika erfarenhet, både nybörjare och de som är gamla i gården, toppchefer, mellanchefer och teamledare.

Kompetens är vår strävan att alltid utveckla och förbättra våra arbetssätt och vårt sätt att förhålla oss till vårt yrke och vår verksamhet.

Självbestämmande är frihet att styra vårt eget arbete, både gällande tid och uppgifter. Det kan tyckas omöjligt för vissa yrkeskategorier, men det finns alltid moment och delar där individen kan anpassa efter eget huvud.

Samhörighet är att vara del av något större än oss själva. Dels utifrån gemenskapen, men även det vi bidrar med för att göra den här världen till en bättre plats.

När dessa tre pelare är tydliga för varje individ och alla känner ett genuint engagemang att nå våra mål så kommer vi att hitta glädje, energi och drivkraft att utvecklas tillsammans med företaget.

”Jag brukar lite raljant säga att ledarskap är detsamma för barn, hundar och medarbetare”

Trygghet är centralt för att vi ska må bra. Jag brukar lite raljant säga att ledarskap är detsamma för barn, hundar och medarbetare. Det brukar generera lika mycket skratt som indignation. Men om vi ska vara ärliga så vill alla levande varelser känna sig trygga, att vi har ett nätverk av individer runt om oss som när det uppstår fara sluter upp och skyddar. Det ger ett enormt självvärde att få bidra till att skydda andra. Trygghet skapar nyfikenhet och förlöser potential. Brené Brown och Amy C Edmondson är i min mening ledande inom psykologisk trygghet och de beskriver hur öppenhet och sårbarhet, ”högt i tak” och konstruktiv feedback leder till trygga organisationer. Ansvaret för psykologisk trygghet ligger alltid hos ledarna, på alla nivåer inom en organisation.[7]

Jag har fått det beskrivet för mig att trygghet är som glaskulor i ett tunt kristallglas, det tar lång tid att försiktigt fylla upp glaset, men kan med minsta obetänksamhet raseras i sin helhet. Trygghet tar tid, det tar tålamod och mod. Brené Brown skriver att modigt ledarskap är att ”Leva integrerat med en stark rygg, mjuk framsida och ett vilt hjärta”[8].

Som ledare tjänar du på att vara genuin och närvarande, även om det tar tid. Om individer i din organisation litar på att du som ledare värnar om dem så kommer de att öka möjligheten att nå sin fulla potential.

Jag brukar säga att det bästa jag vet är när mina medarbetare är trygga med att de kan säga upp sig på dagen, men ändå väljer att komma till jobbet varje dag. Jag uppmuntrar mina medarbetare att uppdatera sina CV, att vårda sina egna varumärken. Så fort de känner att de inte får det de behöver i sin roll vill jag att de ska komma och prata med mig om de kan utvecklas inom företaget, eller om det är dags att söka sig vidare för då vill jag kunna vara deras främsta referens. Vissa upplever att jag ber dem att säga upp sig, men syftet är det exakt motsatta.

Feedback är ett kraftfullt verktyg för att bygga förtroende, men jag måste ofta påminna mig själv om hur det ska användas. Feedback används när individen som tar emot feedbacken ber om det och är redo att ta emot den. Du ska inte ge feedback för att du ser att det borde göras om det inte finns en mottagare.

Och så var det det där med en trudelutt. Fler av de som arbetat med mig har upplevt att jag ibland brister ut i sång i början av ett potentiellt knepigt möte. Gudarna ska veta att jag inte har någon som helst kvalitet i min sångröst. Men livet är en musikal, det blir så mycket roligare om vi startar med ett leende och om jag kan nå dit genom att bjuda på mig själv och bjuda in till skratt så har jag genast byggt en plattform där jag har etablerat att jag är lite knasig, jag skrattar mycket och jag är tillåtande. Det öppnar upp för att andra ska våga visa vem de verkligen är och då har vi kommit en lång bit på vägen. Jag är trygg i att min kunskap, erfarenhet och intelligens kommer att skina igenom knasigheten och verka för att bygga ett långsiktigt förtroende för mig som ledare.

Min slutsats är att välj glädjen, och skapa en miljö där varje medarbetare känner att det finns transparens, tydlighet och trygghet, då kommer verksamheten att bli framgångsrik.

 

Lotta Wirma, Interimskonsult

[1] The Peter Principle, Peter Laurence (1969)
[2] https://www.catarinariedel.se/ledarskap-och-organisation-2/ledarskap-och-organisation/
[3] Simon Sinek - https://www.youtube.com/watch?v=2Ss78LfY3nE
[4] The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor (1960)
[5] Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development and Well-Being, Richard Ryan and Edward Deci (2000)
[6] Drivkraft – Den överraskande sanningen om vad som motiverar oss, Dan Pink (2009).
[7] The fearless organization – psykologisk trygghet på jobbet, sid 206 Amy C Edmondson
[8] Mod att leda sid 97, Brené Brown