Rekryteringen är klar och er nya CFO ska snart börja. Nu behöver bilden från intervjuerna bli ett fungerande uppdrag: vad ska personen ta tag i först, vilka beslut får hen fatta och vem hjälper till att förstå verksamheten?
En bra introduktion ger utrymme att både lära känna bolaget och hantera det som inte kan vänta. Förbered starten tillsammans med vd, HR och berörda personer i styrelsen och ekonomiteamet. Låt sedan den nya CFO:n vara med och justera planen när bilden av verksamheten blir tydligare.
Före start: enas om vad som är viktigast
Gå tillbaka till uppdraget ni rekryterade för. Har något förändrats sedan kravprofilen skrevs? Finns nya beslut, ett pågående projekt eller en leverans som behöver särskild uppmärksamhet?
Utse en person som håller ihop introduktionen och skriv ned de viktigaste prioriteringarna. Vd och styrelse behöver vara överens om förväntningarna, så att CFO:n inte möts av flera olika versioner av uppdraget.
Förbered också det praktiska: relevanta behörigheter, kontaktpersoner och tillgång till underlag. Samla de senaste rapporterna, budgeten, prognosen och viktiga beslut. Lägg till en kort beskrivning av pågående initiativ och kända problem. Det är mer användbart än en stor dokumentmapp utan vägledning.
Den första tiden: förklara sammanhanget bakom siffrorna
CFO:n behöver förstå hur bolaget tjänar pengar, vilka antaganden planerna bygger på och var organisationen är osäker. Planera därför samtal med människor som kan förklara affären, inte bara genomgångar av rapporter och system.
Ge tid för möten med ekonomiteamet, vd, relevanta styrelserepresentanter och verksamhetschefer. Introducera även externa kontakter när de är viktiga för uppdraget. Bestäm vad varje möte ska bidra med och lämna utrymme att följa upp frågor efteråt.
Tänk exempelvis på ett bolag där försäljningsprognosen ser stabil ut, men där några stora kundbeslut kan förändra läget snabbt. Då behöver den nya CFO:n få prata med dem som känner kunderna och förstå hur prognosen har tagits fram. Rapporten ensam ger inte hela bilden.
Gör beslutsvägarna tydliga
Titeln CFO säger inte vilka beslut personen får fatta hos er. Prata tidigt om vad CFO:n ansvarar för själv, vilka frågor som ska samordnas med vd och när styrelsen behöver involveras.
Gör det konkret. Om CFO:n ser behov av att ändra arbetsfördelningen i teamet eller investera i ett nytt verktyg, hur ska frågan hanteras? Vilka ramar finns redan? Sådana samtal gör det lättare att agera utan att behöva gissa var gränserna går.
Bestäm också hur samarbetet ska fungera i vardagen: vilka möten CFO:n deltar i, hur styrelseunderlag tas fram och hur brådskande frågor lyfts mellan de ordinarie mötena.
Skilj det akuta från det som behöver undersökas
Allt behöver inte förändras under de första månaderna. Sortera tillsammans vad som kräver handling direkt, vad CFO:n behöver förstå bättre och vilka förbättringar som kan planeras längre fram.
En nära rapporteringsdeadline kan behöva hanteras omedelbart. Ett större systembyte kräver däremot en bild av teamets kapacitet, arbetssätten och andra pågående projekt innan ni bestämmer vägen framåt. Gör skillnaden tydlig, så att förväntan på handlingskraft inte blir ett krav på snabba förändringar överallt.
En plan för de första 90 dagarna kan hjälpa er att skapa struktur. Använd den som stöd för prioritering och samtal, med möjlighet att justera innehållet efter vad CFO:n upptäcker.
Följ upp förutsättningarna, inte bara leveranserna
Boka återkommande avstämningar mellan vd och CFO redan från start. Diskutera vad som har blivit tydligare, vilka hinder som finns och om uppdraget fortfarande är rimligt med de resurser som finns.
Om verkligheten skiljer sig från bilden under rekryteringen behöver ni justera prioriteringar eller stöd. Det kan exempelvis handla om att teamet behöver mer ledning än väntat, vilket lämnar mindre tid för utvecklingsprojekt.
På Prodiem hjälper vi er att tydliggöra uppdrag och förväntningar inför rekryteringen, så att det finns en gemensam grund att bygga starten på. Läs mer om vår CFO-rekrytering.
