Rätt CFO börjar med affären, inte kravprofilen

CFO-rollen har blivit både bredare och mer affärskritisk. Samtidigt förändras behoven snabbt beroende på om bolaget står inför tillväxt, effektivisering, transformation, förvärv eller en ny ägarbild. Därför bör en CFO-rekrytering inte börja med en kravprofil. Den bör börja med en strategisk fråga: vad behöver bolaget faktiskt av sin CFO de kommande åren?

Jag heter Caroline Björk och är ansvarig för Prodiem Executive rekryteringschef på Prodiem.

I mitt arbete med rekryteringar inom ekonomi och finans, inte minst på CFO-nivå, möter jag ofta bolag som ganska snabbt börjar definiera personen de söker. Vilken erfarenhet ska CFO:n ha? Vilken bransch ska kandidaten komma från? Vilka kompetenser behöver finnas på CV?

Det är naturliga frågor, men enligt min erfarenhet kommer de ofta för tidigt. En riktigt bra CFO-rekrytering börjar någon annanstans. Först behöver vi förstå var bolaget står idag, vart det är på väg och vad CFO faktiskt behöver åstadkomma på vägen. När den bilden är tydlig blir det också betydligt lättare att avgöra vilken profil som är rätt.

Utgå från bolagets nästa fas, inte från den CFO ni haft

När en CFO lämnar är det lätt att utgå från personen som ska ersättas. Vad fungerade bra? Vad saknades? Vilken bakgrund hade personen? Men bolaget som den tidigare CFO:n rekryterades till kanske inte är samma bolag idag, och framför allt är det kanske inte samma bolag om två eller tre år.

Ett bolag som står inför kraftig tillväxt behöver kanske en CFO med erfarenhet av att skala organisation, kapitalstruktur och styrning. Ett bolag med pressad lönsamhet kan behöva en helt annan profil, med tyngd inom kassaflöde, effektivisering och förändringsledning. Inför en förvärvsresa, internationalisering eller ägarförändring förändras kravbilden ytterligare. Det finns därför ingen CFO-profil som är rätt i alla situationer.

I våra CFO-processer på Prodiem försöker vi därför flytta diskussionen från vem som ska ersätta den som lämnar till vad verksamheten kommer att kräva framåt. En fråga jag tycker är särskilt värdefull är: Vad ska vara annorlunda i bolaget om två eller tre år, och vilken roll behöver CFO:n spela för att vi ska komma dit?

Det är först när man kan svara på den frågan som kravprofilen börjar få verklig mening.

CFO:n måste förstås i sitt organisatoriska sammanhang

Bolagets strategi är dock bara en del av analysen. CFO:n verkar aldrig i ett vakuum, och ekonomifunktionen runt rollen påverkar i hög grad vilken person som kommer att lyckas.

Hur ser organisationen ut idag? Finns en stark redovisningsfunktion? Hur väl utvecklad är Business Control? Vilken kompetens finns inom exempelvis treasury och koncernredovisning? Hur senior är organisationen under CFO:n och vilka delar behöver utvecklas? En CFO i en mogen och välfungerande ekonomifunktion kan få ett helt annat uppdrag än en CFO som behöver bygga struktur, processer och kompetens från grunden.

Samma titel kan därför beskriva väldigt olika roller. I ett bolag kan CFO:n lägga en stor del av sin tid på affär, strategi, transformation och dialogen med VD och styrelse. I ett annat behöver personen vara betydligt närmare den operativa ekonomin. Även ledarskapsbehovet förändras beroende på om CFO:n ska ta över ett högpresterande team eller driva en större förändring i organisationen.

För oss på Prodiem är det därför viktigt att förstå både vad CFO:n behöver göra och vad personen inte behöver göra. Om rätt specialistkompetens redan finns i organisationen behöver vi inte leta efter en CFO som själv ska bära varje del. Det skapar möjlighet att prioritera de förmågor som faktiskt blir avgörande för uppdraget.

När VD, styrelse och verksamhet egentligen söker olika CFO:er

En av de vanligaste fallgroparna är enligt min erfarenhet att det inte finns en helt gemensam bild av rollen internt. Verksamheten kan vilja ha en CFO som är nära affären och hjälper cheferna att fatta bättre beslut. Styrelsen kan lägga större vikt vid kontroll, risk, rapportering och finansiell styrning. VD kanske framför allt söker ett strategiskt bollplank.

Alla perspektiven kan vara relevanta. Problemet uppstår när förväntningarna aldrig tydliggörs eller prioriteras. Då riskerar kravprofilen att bli en kompromiss där CFO förväntas vara allt för alla, eller där olika delar av organisationen i praktiken utvärderar kandidater mot olika bilder av rollen.

Därför är mandatet minst lika viktigt som kompetensprofilen. Vilka frågor ska CFO:n äga? Vilken roll ska personen ha i ledningsgruppen? Hur ser förväntningarna ut från styrelse och ägare? Vad ska CFO:n kunna påverka, och vilka beslut ligger någon annanstans?

Det går att rekrytera en mycket kompetent CFO och ändå skapa dåliga förutsättningar för personen att lyckas om mandatet är otydligt. Det är därför jag ser den här förankringen som en central del av själva rekryteringen, inte som något som kan lösas efter att kandidaten har börjat.

Kravprofilen ska tvinga fram prioriteringar

När man väl kommer till kravprofilen ser jag ofta en annan fallgrop. Listan växer snabbt. CFO:n ska vara strategisk och operativ, kommersiell och finansiellt tung, kunna M&A, transformation, kapitalmarknad, system och ledarskap och helst dessutom ha arbetat i exakt samma bransch.

Varje krav kan vara rationellt var för sig. Problemet är att summan ibland blir en idealbild snarare än en genomtänkt prioritering.

Ett av de viktigaste värdena i en CFO-process är därför att våga välja bort. Vad är verkligen avgörande för att lyckas med just det här uppdraget? Vad kan kandidaten lära sig? Vilken kompetens finns redan i organisationen? Vilka krav är kopplade till bolagets framtida behov och vilka har följt med av gammal vana?

Branscherfarenhet är ett tydligt exempel. I vissa roller är den mycket viktig. I andra kan erfarenhet av samma affärsmodell, ägarstruktur eller förändringsresa vara betydligt mer relevant än att kandidaten kommer från exakt samma bransch. Om branscherfarenhet ska vara ett absolut krav behöver vi därför kunna svara på varför.

Det är också en viktig del av vår roll på Prodiem. Att utmana ett krav handlar inte om att göra sökningen enklare eller bredare. Det handlar om att säkerställa att varje krav faktiskt ökar sannolikheten att hitta rätt person.

Även på kandidatsidan behöver man vara försiktig med förenklingar. Jag upplever att det finns en viss inflation i CFO-titeln. Två personer kan båda ha varit CFO men ha arbetat i helt olika kontexter, med olika mandat, organisationer och komplexitet.

CFO-titeln säger mindre än man kan tro

Därför behöver man gå bakom titeln och förstå vad personen faktiskt har gjort. Hur stor var verksamheten? Hur såg ekonomifunktionen ut? Vilket mandat hade CFO:n? Hur nära arbetade personen VD, styrelse och ägare? Vilka förändringar har personen själv drivit och i vilken typ av miljö?

På den här nivån räcker det inte att matcha titel mot titel. Erfarenheten måste värderas utifrån det uppdrag kandidaten ska gå in i. Det är också där skillnaden mellan en stark kandidat och rätt kandidat ofta blir tydlig.

Att våga utmana är en del av rådgivningen

För mig är detta kärnan i vad en rekryteringspartner ska bidra med på CFO-nivå. Vårt jobb på Prodiem kan inte vara att ta emot en kravprofil och sedan försöka hitta en person som prickar så många punkter som möjligt. Om vår erfarenhet säger att kravbilden och affärsbehovet inte riktigt hänger ihop behöver vi våga säga det.

Ibland betyder det att ifrågasätta ett branschkrav. Ibland handlar det om att konstatera att den senioritet kunden efterfrågar inte motsvarar mandatet i rollen. I andra fall kanske organisationen behöver stärkas på en annan nivå för att CFO faktiskt ska kunna arbeta så strategiskt som bolaget önskar.

En tyngre CFO blir inte automatiskt en bättre rekrytering. Om mandatet eller organisationen inte ger personen möjlighet att använda sin erfarenhet kan matchningen bli fel. På samma sätt kan en alltför operativ CFO fastna i det dagliga när VD och styrelse egentligen behöver någon som driver en större strategisk agenda.

Att utmana kunden handlar därför inte om att ifrågasätta för sakens skull. Det handlar om att fortsätta ställa frågor tills affären, organisationen, mandatet, kravbilden och kandidaten faktiskt hänger ihop.

Det strategiska grundjobbet går inte att hoppa över

När en CFO lämnar finns det ofta en naturlig tidspress. Det kan redan finnas en stark kandidat i nätverket eller någon som rekommenderas av en person man litar på. Då är det frestande att snabbt gå vidare.

Men just på CFO-nivå kan det vara kostsamt att hoppa över grundarbetet. Ett imponerande CV, starka referenser och ett gott rykte säger att personen har lyckats tidigare. De säger inte automatiskt att personen kommer att lyckas i just den här organisationen och i just det uppdrag som ligger framför den.

En strukturerad CFO-rekrytering handlar därför inte bara om att hitta kandidater. Den ger också bolaget möjlighet att pröva sin egen bild av behovet, jämföra olika profiler och säkerställa att man verkligen rekryterar för framtiden snarare än för historiken.

För oss på Prodiem är det en central del av värdet i processen. Att förstå vad kunden efterfrågar, men också att ha erfarenheten och modet att utmana den första bilden när vi ser att något annat skulle kunna bli bättre.

För en CFO-rekrytering handlar i slutändan inte om att hitta den bästa CFO.

Det handlar om att förstå vilken CFO som är bäst för just det här bolaget, i just den här fasen och våga utmana de första svaren tills man vet varför.

Caroline Björk
Ansvarig för Prodiem Executive, rekryteringschef på Prodiem

Vill du fördjupa dig ytterligare?

Läs vår guide: 6 avgörande frågor inför en CFO-rekrytering.