Din steg-för-steg-guide för att komma igång med strategiarbetet – med beprövade modeller som grund

Strategi bör inte vara ett dokument som pekar med hela handen och som pliktskyldigt fylls i en gång om året. Strategi är en process för att se till att medarbetarna och ledningen organiskt utvärderar, förbereder och utvecklar sig själva och verksamheten till sin fulla potential. När processen sitter skapar den trygghet, transparens och tydlighet, som tillsammans med ett klokt ledarskap är fundamenten för en väl fungerande och lönsam organisation.

Att ta fram en strategi är en lärprocess, och om vi ska använda en liknelse så kan vi ta en promenad i skogen för att plocka svamp. I början är det ett planlöst strosande och väldigt lite svamp i korgen, men med tiden kommer ”svampögonen” som ser trattisarna bland löven, kunskapen om att svampen växer i symbios med träd och att det tar cirka tre dagar efter regnet för svampen att komma upp. Det är inget som sker omedelbart, utan det behövs övning och erfarenhet och kunskap om vad som är god matsvamp och vad som dödar. Samma stig som inte gav utdelning vid första promenaden ger med tid och planering en riklig skörd. Vissa år är svampår då det blir fantastisk avkastning och andra år är magra och då behöver vi planera vårt arbete på ett annorlunda sätt.

Man kan ha många åsikter om strategiarbetets betydelse, John P. Kotter [1] påstår att 70 % av alla initiativ till förändring misslyckas, siffran har ifrågasatts men jag tror att många av oss har själva inlett eller bevittnat förändringsprocesser som kört i diket och dött ut.

En genomarbetad strategiprocess är viktig för att förbereda för det värsta. Jag diskuterade med en före detta stridspilot om planering och han berättade att militären spenderar otroligt mycket tid på att ta fram strategier, planera och öva, men så fort det blir krig på riktigt så är strategierna och planerna det första som slängs ut, det är processen att utvärdera och planera dina resurser, ditt mål och din omgivning som är det viktiga, inte själva slutprodukten i form av en rapport.

En strategi grundar sig i frågan: var vill vi vara och hur tar vi oss dit? Sannolikt är det något mått av förändring involverat då det är få förunnat att kunna göra exakt samma år för år. Eller bör man säga förunnat? Det vore outsägligt trist att inte ständigt utvecklas.

Vi behöver sätta upp ett mål, en vision. En bra vision beskriver vår ideologiska grund och vår målbild och riktning. Brukligt är att komplettera med mission, vår strävan. Vi kan beskriva det som att visionen är det långsiktiga målet, framtiden och som ger oss motivationen att växa, medan vår mission beskriver hur vi verkar idag och vilken företagskultur vi har för att bära oss mot vår vision.

Det finns oändligt många sammanställningar av vision och mission och några av de mest välciterade är Patagonia och Lego. Patagonias tidigare vision/mission var kort och koncis och innehöll allt en vision/mission ska ha:

”Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis”

Idag har de en mer omfattande beskrivning,[2] som med fler ord beskriver det som så elegant beskrevs i en mening tidigare.

Och självklart Lego[3] som på ett lekfullt sätt sammanfattat grundvärderingar, vision och mission i en enkel bild.

Att hålla sig till en beslutad strategi kan visa sig förödande, de mest kända exemplen är Kodak, Facit och Nokia som föll till en följd av att inte anpassa sin strategi till en föränderlig värld.  Vi kan fundera på hur många av de femårsstrategier som beslutades om under 2018 och 2019 som exekverades till fullo. Fokusera på det kommande året, och arbeta med bredare penseldrag för tiden därefter.

Om man ser strategiprocessen som ett iterativt redskap att ta fram, utvärdera och utveckla så kan det bli ett kraftfullt verktyg för att hålla organisationen fokuserad på målet. Den kan även möjliggöra snabba förändringar när det oförutsedda sker, såsom pandemier, krig och galopperande inflation. Om verksamheten arbetar strukturerat med strategi på alla nivåer så blir organisationen handlingskraftig och snabb när det gäller, och fokuserade på vart vi är på väg i nuet.

Strategiarbetet tas ofta fram av och med ledningen och verksamheten, ofta beslutad om av styrelsen. Det är viktigt att knyta samman strategin med visionen och missionen, men även med ägardirektivet som berättar för styrelse och VD vilken intention ägarna har med verksamheten. Ägardirektivet kan av olika skäl vara hemligt för verksamheten, med någon form av dokumentation av ägarnas intention bör vara publik för att skapa transparens och trygghet. Lika viktigt är det att involvera de som ska utföra strategin, våra medarbetare, för att skapa tydlighet.

En god strategi ser till helheten. Pontus Wadström et al använder arenan, affären, arbetssätten, ansvaret och avsikten i sin bok Strategi[4] som blir vår utgångspunkt idag, det blir en snabb överflygning för att ge en bild av hur ett strukturerat strategiarbete kan se ut. Jag refererar till olika modeller och teorier utan att gå in i detalj, men skickar med referenser för att enkelt gå vidare och fördjupa kunskapen.

Det viktiga är att se till att alla delar stäms av mot varandra så att det inte krockar. Har vi ett nyckeltal som helt går emot vår avsikt, eller en målsättning att växa som inte linjerar med det vi har sagt ska vara vår arena? Om vi har en ägare som arbetar för demokratiska rättigheter så kanske vi inte ska göra affärer med en totalitär stat.

En strategi kan göras på olika nivåer beroende på var i organisationen vi befinner oss. De Wit och Meyer beskriver en modell[5] där strategin tas fram i fyra olika nivåer.

• Nätverksstrategin beskriver hur vi vill samverka med andra – köpa, sälja, och samarbeta.
• Koncernstrategin beskriver hur vi vill bygga vår verksamhet – helt fristående verksamheter, eller nära samarbeten med synergier.
• Affärsstrategin beskriver vad vi vill erbjuda i den operativa verksamheten – funktioner, tjänster eller produkter.
• Funktionsstrategin beskriver hur vi ska organisera vår verksamhet i varje del av den operativa verksamheten.

Oavsett var i organisationen den formuleras, måste alla nivåer knytas ihop och linjeras för att samverka mot verksamhetens övergripande mål.

För varje nivå av strategi så bör vi linjera med våra fem A. Vi tar oss kort igenom dessa och beskriver hur du kan ta dig an dem i ditt strategiarbete.

Ansvaret anger hur vi påverkar andra och formuleras baserat på vilka intressenter verksamheten har, såsom ägare, myndigheter, personalen, leverantörerna och kunderna. Ansvaret är mångfacetterat och kan inbegripa frågor kring moral, demokratisk ordning, krig och tobak, HBTQ och hållbarhet, jämställdhetsfrågor, politik, klimat och de frågor som är viktiga för en specifik verksamhet.

Med Edward Freemans intressentmodell[6] går vi metodiskt igenom våra intressenter och beskriver hur vår verksamhet påverkar och vilket ansvar vi har gentemot dem.

Arenan svarar på frågan om var strategin verkar. I vilken del av världen, på vilken marknad, i vilken bransch och hur vi internt ska organisera oss. Man brukar tala om den yttre och inre arenan. För att definiera den yttre arenan kan man med fördel använda PEST-modellen för en bredare omvärldsanalys där man tittar på hur Politik, Ekonomi, Sociala och Tekniska faktorer påverkar verksamheten. För en än mer djuplodande analys kan ett EL läggas till i form av Environment / Miljö och Legala faktorer.

Omvärldsanalysen kan kompletteras med en konkurrensanalys i form av en femkraftsmodell, framtagen av forskaren Michael Porter[7]. Modellen dentifierar vilka krafter som drar åt vilket håll i relationerna mellan kunder, leverantörer och de villkor som verksamheten har.

Den inre arenan, organisationen, kan brytas ned genom att upprätta en stjärnmodell som tagits fram av Jay Galbraith[8]. Modellen beskriver hur alla delar av organisationen samspelar.

För att sammanföra de inre och yttre arenorna upprättar vi en SWOT-analys[9], där den inre arenan beskriver styrkor och svagheter, medan den yttre arenan beskriver möjligheter och hot.

Affären svarar på frågan om vad vi ska uppnå. Vilka behov ska vi möta, vad vill vi erbjuda, och vad har vi för affärsmodell? Både internt och externt.

Hur ska vi bedriva vår verksamhet internt? Ska vi vara centraliserade eller distribuerade i våra funktioner? Ska vi samarbeta med våra systerföretag med maximala synergier eller var och en för egen vinnings skull? Hur ska vi samarbeta med våra intressenter?

En översiktlig metod att belysa logiken i affären är Alex Osterwalders Business Model Canvas[10] där du kan analysera affärens olika delar och komma fram till ett önskat läge.

Arbetssätt reglerar hur strategin formas och realiseras. Hur ska vi arbeta för att bli framgångsrika? Även om en strategi inte genomförs till punkt och pricka så anger den alltid en riktning. Min erfarenhet är att en iterativ process där strategin formuleras, realiseras, utvärderas och sedan justeras blir mer kraftfull – och ju fler som är involverade i processen, desto mer lyhörda och engagerade blir medarbetarna när det kommer till att ta ansvar för sin del av processen.

Innovation är en viktig del av arbetssätt. Är det en vital och central del eller något som sker i bakgrunden? Inom strategiprocessen bör vi definiera hur vi ser på innovation och hur vi kan uppmuntra våra medarbetare att driva det i sin vardag.

Arbetssättet bör även inkludera hur vi mäter verksamheten. Ett nyckeltal ska driva ett beteende och det är viktigt att förstå vad det är och att det ska vara lätt att förstå – och det ska vara lika lätt att se när någon missbrukar nyckeltalet för egen vinnings skull. Man kan använda SMART-modellen[11] för att ta fram olika mål och nyckeltal.

Årshjul för när olika delar i strategiarbetet ska genomföras kan underlätta för att hålla processen i gång. David Stavegård är en excelguru som frikostigt delar med sig av en eminent modell.[12]

Avsikten är det långsiktiga målet, var vill vi vara om fem år, vem vill vi göra affärer med och hur vill vi göra affärer? Det handlar om att identifiera vad som påverkar vår vision, mission och våra mål.

Det enda vi vet för säkert är att det inte blir som vi tänkt oss. Med ett strukturerat strategiarbete grundlägger vi ett lösningsfokus och tänker på hur vi tar oss an de skiftningar som vi möter. Vem hade trott att det skulle gå att bedriva verksamheten via digitala möten? Men pandemin gjorde att vi blev otroligt duktiga på att anpassa oss. Vi håller nu på att pröva oss fram till den perfekta mixen av digitalt och fysiskt för att hålla effektivitet och kreativitet på en optimal nivå. Ett pågående arbete, utan en generell lösning.

Arbetet med avsikten är att identifiera risker och att arbeta fram processer för hur vi tar oss an dem när det blir problem. Avsikten kan även handla om att investera i forskning och utveckling för att nå det som idag är onåbart. Har du tänkt det, går det. Ibland måste vi bara vänta in teknikutvecklingen.

Det här var en oerhört komprimerad genomgång, men jag hoppas att jag har väckt intresset för strategiarbetet och att du nu har tillgång till ett arbetssätt och en mängd verktyg för att komma i gång med en strukturerad process.

Strategi och ledarskap är för mig grunden för en välmående verksamhet som når uppsatta mål tillsammans med nöjda och glada medarbetare. Rätt gjort så ser du skillnaden nästan med en gång.

“En ledares uppgift är inte att lösa uppgiften åt andra, det är att hjälpa andra att lista ut hur de kan göra det själva, få saker gjort och att lyckas långt bortom vad de trodde möjligt” (Simon Sinek)

Sineks citat belyser grunden till ett gott ledarskap, men kan även med fördel appliceras på strategins betydelse.

Första gången kommer det att ta mycket tid att ta fram processen och välja de modeller och verktyg som fungerar bäst för er verksamhet, men när det är satt så blir det enklare. Om ni har valt rätt så kommer det att väcka driv och nyfikenhet hos de som genomför strategin – som i sin tur driver processen framåt.

Lycka till med ditt strategiarbete!

 

Lotta Wirma, Interimskonsult

[1] A Sense of Urgency, John P Kotter, 2008
[2] https://www.patagonia.com/core-values/
[3] https://www.lego.com/en-us/aboutus/lego-group/the-lego-brand?locale=en-us
[4] Strategi arenan, affären, arbetssätten, ansvaret, avsikten, Pontus Wadström, Svante Schriber, Robin Teigland, Matti Kaulio, 2017
[5] Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, B de Wit, R Meyer, 2010
[6] Strategic Management: A Stakeholder Approach, Edward Freeman, 1984
[7] How competitive forces shape strategy Harvard Business Review, Michael Porter, 1979
[8] www.jaygalbraith.com/images/pdfs/StarModel.pdf
[9] Strategy and the Business Portfolio, B Hedley, 1977
[10] Länk för att ladda ned mall: https://www.strategyzer.com/library/the-business-model-canvas
[11] Management Review, George T. Doran 1981
[12] https://www.youtube.com/watch?v=BoxL3kbMoBA