Kassaflödet föll, åtgärder sattes in och två kvartal senare var allt grönt igen. Men vad lärde sig ledningen? Så ger ni varje mått ett uppdrag – att validera strategin eller att utvärdera prestationen – och får ett styrkort som driver beslut, inte bara åtgärder.
Ställ er följande fråga på nästa ledningsgruppsmöte: ”Vilka beslut har vårt styrkort ändrat det senaste året?”
Svaret blir ofta något i stil med: ”Kassaflödet gick ned, så vi satte in åtgärder. Vi pausade värvningskampanjerna och satte ett mål att sänka kostnaden per kund med fem procent till halvårsskiftet. Efter två kvartal var kassaflödet tillbaka på målnivån.”
Utmärkt. Om målet med styrkortet är att se till att man hamnar på målnivån för året.
Men hur väl stämmer det överens med styrkortets syfte?
Grundtanken med KPI-uppföljning, oavsett om den sker i ett balanced scorecard eller något annat ramverk, är att översätta strategin till mått som ledningen kan styra mot. Måtten ska visa om bolaget är på väg åt rätt håll, men också testa de antaganden som strategin bygger på. Varje utfall, grönt eller rött, säger därför något om huruvida strategin behöver justeras.
Enligt min erfarenhet sitter många ledningsgrupper och bläddrar igenom dussintals sidor med grafer, färgkodade staplar och trender. När något lyser rött går diskussionen över till att förklara varför det ser ut som det gör och vad som ska göras för att måttet ska återgå till grönt. Lyser det grönt ses det som bra och det blir sällan en diskussion om något ska ändras baserat på utfallet.
Detta är ett underutnyttjande av styrkortet. Om siffror bara leder till åtgärder när de avviker från en målnivå är det måttet som styr ledningen, inte strategin. Ett mått kan paradoxalt nog vara rött för att strategin går bättre än väntat, till exempel när varje ny kund innebär en initial kostnad. Frågan är då inte hur vi snabbt får tillbaka grönt, utan om vi, givet begränsningar som finansiering, kan skruva upp takten på kundtillväxten.
Varför blir det så?
Två sätt där det går snett – och som går att rätta till
Att följa upp KPI:er är aldrig enkelt. Mätbarhet, definitioner, jämförbarhet och datakvalitet är alla kända hinder. Men två vanliga designfel går att åtgärda relativt enkelt.
Det första är att det inte är tydligt vilket uppdrag varje KPI har i styrkortet. I dessa fall hamnar fokus ofta på avrapportering och förklaring av avvikelser snarare än på dialog om den strategiska riktningen. Otydliga syften leder också lätt till att det blir för många mått på styrkorten eftersom styrkorten då ses som en överblick som ska ge en helhetsbild av verksamheten. Det försvårar djupare analys och diskussion.
Det andra är att man har fel mått för uppgiften. Ledningen kan mätas på sådant den inte råder över, som råvarupriser, valuta och räntor. Resultatet blir entusiasm i medvind och uppgivenhet i motvind, utan att måtten säger något om ledningens förmåga. Problemet är inte att omvärlden syns i siffran, utan att siffran används för att bedöma ledningens prestation.
Följden blir ofta reaktion utan lärande. Att anpassa sig är inte fel i sig, men om KPI:erna används för att parera marknadens svängningar på kort sikt i stället för att styra mot en långsiktig strategi, blir ledningen reaktiv.
Principen: varje mått behöver ett tydligt uppdrag
Varje KPI behöver ett uppdrag: att validera strategin eller att utvärdera prestationen.
Ett validerande mått svarar på frågan har vi rätt i hur världen reagerar på vår strategi? Det testar om nyckelantagandena i verksamhetens eller enhetens business case håller. Här får omvärlden gärna påverka måttet, eftersom det är just omvärldens reaktion vi vill lära oss av.
Ett utvärderande mått svarar på frågan om vi gör vårt jobb bra. Då bör bara det som går att påverka inifrån mätas, och externa effekter rensas bort, till exempel genom en jämförelse mot marknaden eller en kontrollgrupp. Annars krediteras eller klandras ledningen för sådant den inte råder över.
Därtill finns en smal tredje kategori: gränsvärden som måste hållas, som likviditet och långivarnas krav. De kräver ingen strategisk analys utan sätter ramarna som måste hållas.
Hur stor del av varje slag ett styrkort behöver beror på vad bolaget strategiskt behöver fokusera på. Ett tydligt tillväxtcase behöver flera validerande mått. I en mogen verksamhet blir det större övervikt på utvärderande mått, och frågan blir då i stället om jämförelsen görs mot rätt referens.
Exempel: abonnemangsbolaget som vill växa
Tänk er en abonnemangsverksamhet på en marknad där kunderna ofta byter leverantör, det vill säga att kundomsättningen är hög. Verksamheten har tidigare varit stabil, och bolaget har därför fokuserat sin uppföljning på sådant som kassaflöde, kostnad per kund och kundnöjdhet.
Nu har ledningen kommit fram till att det är önskvärt att öka marknadsandelen. Eftersom det kostar att ta in varje ny kund, och kostnaden bara betalar sig om kunden stannar, bygger business caset på att flytta kundbasen mot mer lojala kunder. Caset vilar på tre antaganden: att det finns ett lojalare kundsegment som går att identifiera redan när kunden värvas, till exempel via kanal, avtalsform eller kundtyp; att bolaget kan nå det till en rimlig kostnad; och att dessa kunder stannar längre och därmed lönar sig.
I det här förenklade exemplet avgörs casets attraktivitet i slutändan av om man lyckas få kundomsättningen att minska. KPI:er som kassaflöde och kostnad per kund kommer sannolikt att försämras på kort sikt, eftersom det kostar mer att hitta och värva de mer lojala kunderna. Därför behöver varje mått få ett eget uppdrag:
| Uppdrag | Mått |
| Validerande (där varje nyckelantagande får ett eget mått) | Mått 1: Andelen nya kunder som uppfyller målsegmentets kriterier Mått 2: Kostnaden för att värva dem Mått 3: Tidig kundomsättning i målsegmentet jämfört med övriga nya kunder |
| Utvärderande | Kundomsättning och kundnöjdhet jämfört med marknaden eller en kontrollgrupp, samt kostnad per kund där värvningskostnaden räknats bort |
Kundomsättning finns alltså i båda uppdragen. Samma underliggande data får olika uppdrag beroende på vad den jämförs med: övriga kunder för att validera, marknaden för att utvärdera, så att makrotrender och medvind inte krediteras ledningen. Kassaflödet, som tidigare var ett styrmått, blir nu ett gränsvärde. Det ska inte tillbaka till ett mål utan hållas inom vad finansieringen tillåter.
Skillnaden syns i besluten. Kassaflöde och kostnad per kund väntas försämras under en period. Om den tidiga kundomsättningen i målsegmentet efter två kvartal inte är åtminstone 20 procent lägre än bland övriga nya kunder, den nivå där värvningskostnaden fortfarande betalar sig och som ledningen satt i förväg, behöver planen prövas på allvar. Ska segmentkriterierna justeras? Ska säljkanalen bytas eller satsningen avbrytas? Eller ska man avvakta ett kvartal till?
På det här sättet lyfts diskussionen från att blint följa en plan till att löpande utvärdera och justera sin plan mot signalerna från marknaden.
Så hur gör ni i praktiken?
- Se till att varje mått på styrkortet har ett uppdrag: att validera ett antagande i ett business case eller att utvärdera prestationen.
- Koppla business caset till 2–3 bärande antaganden och formulera dem så att de går att motbevisa. Bestäm (om möjligt) i förväg vilket utfall som skulle få er att ändra kurs.
- Ta bort mått som varken validerar eller utvärderar. De hör hemma på operativ nivå. Undantaget är gränsvärden ni måste hålla, som likviditet och långivarkrav.
- Styr samtalet till rätt fråga. Fråga i stället för varför är siffran röd? vilket antagande siffran prövar och vad det innebär framåt.
Tillbaka till mötet
Tänk er samma möte igen, men där varje mått har ett uppdrag och alla vet vilket.
”Kassaflödet har försämrats, vilket var väntat men det har gått ned mer än planerat.”
”Vad är drivarna?”
”Vi ser att det beror på att vi värvar snabbare än vi räknat med, och värvningskostnaden per kund ligger inom ramen (antagande 2). Samtidigt är den tidiga kundomsättningen i målsegmentet en tredjedel lägre än bland övriga nya kunder, så antagande 3 håller.”
”OK då är frågan inte hur vi får tillbaka kassaflödet, utan hur långt vi har råd att gå. Låt oss besluta att vi skruvar upp värvningen i segmentet så länge den ligger över tröskelnivån vi satt för att likviditetsrisken inte ska bli för hög, och att vi följer upp kundomsättningen igen om två kvartal.”
Samma siffror men helt annan dialog. Och framför allt, helt andra beslut.
