Vi pratar mycket om AI, automatisering och framtidens ekonomifunktion. Men mitt i diskussionerna om teknik och effektivisering riskerar vi att glömma det som faktiskt avgör om en organisation lyckas – människorna, affärsförståelsen och ledarskapet. För mig handlar framtidens CFO-roll inte främst om nya verktyg, utan om modet att förändra hur vi arbetar och vilket värde vi skapar.
Under mina många år som CFO och finansledare har jag varit med om åtskilliga förändringar. Nya affärssystem, effektiviseringar, organisationsförändringar och omfattande transformationer. Jag har arbetat i både svenska och internationella organisationer, inom olika branscher och under vitt skilda förutsättningar. En sak har blivit allt tydligare för mig: Det är sällan tekniken eller strategin i sig som avgör om vi lyckas. Det är människorna som ska omsätta förändringen i praktiken.
Nu står ekonomifunktionen inför ännu ett teknikskifte. Möjligheterna är stora, men ibland tycker jag att diskussionerna fastnar lite väl mycket i vad tekniken kan göra, snarare än vad vi faktiskt vill åstadkomma. För mig är den intressanta frågan inte hur mycket vi kan automatisera, utan hur vi använder de nya möjligheterna för att förstå affären bättre, fatta klokare beslut och skapa långsiktigt värde.
Siffrorna berättar inte hela sanningen
Jag har alltid varit övertygad om att man som CFO måste förstå verksamheten bakom siffrorna. Det räcker inte att analysera en resultaträkning eller förklara varför utfallet avviker från budget. Man behöver förstå vad som driver verksamheten, vilka utmaningar som finns i vardagen och hur besluten påverkar både kunder och medarbetare.
Under min tid som CFO inom retail prioriterade jag därför att vara ute i butikerna. Inte för att kontrollera, utan för att lyssna, ställa frågor och förstå hur verksamheten faktiskt fungerade. Det kunde handla om allt från kundbeteenden och sortiment till processer som såg bra ut på papperet men fungerade betydligt sämre i verkligheten. De samtalen gav mig ofta insikter som jag aldrig hade fått genom att enbart studera rapporter. Lika viktigt var att de skapade relationer och förtroende.
För mig är det en central del av ledarskapet: att vara närvarande, nyfiken och genuint intresserad av människorna i verksamheten. Det gäller oavsett hur avancerade våra analysverktyg blir.
Vi måste våga utmana våra egna arbetssätt
Jag tror att en av ekonomifunktionens största utmaningar framöver inte är teknisk, utan kulturell. Vi är ofta skickliga på att utveckla processer, förbättra rapporteringen och införa nya system. Men hur ofta ställer vi oss frågan om vi faktiskt gör rätt saker? Behöver vi verkligen alla rapporter vi producerar? Används våra analyser som underlag för beslut? Skapar processerna värde för verksamheten, eller har de blivit något vi gör för att vi alltid har gjort så?
Det är frågor som vi som CFO måste våga ställa, även när svaren är obekväma.
Jag har varit med i förändringsprojekt där det varit betydligt enklare att diskutera systemlösningar än att ifrågasätta invanda arbetssätt och ansvarsfördelningar. Men om vi bara använder ny teknik för att effektivisera gamla processer riskerar vi att missa den verkliga möjligheten.
Att göra samma saker snabbare är inte nödvändigtvis detsamma som att skapa större värde.
Det krävs mod att tänka om kring ekonomifunktionens uppdrag, organisation och prioriteringar. Och det krävs ett ledarskap som inte bara accepterar förändring, utan driver den.
Ledarskap handlar om att få andra att lyckas
Om det är något jag har lärt mig genom åren är det att resultat inte skapas av en person. De skapas av människor som arbetar tillsammans, förstår vart de är på väg och känner att de kan bidra.
Jag har haft förmånen att leda många olika team, i olika länder, branscher och situationer. En del organisationer har befunnit sig i stark utveckling, andra har stått inför stora utmaningar eller omfattande förändringar. Oavsett situation har jag försökt hålla fast vid samma grundprinciper: tydlighet, förtroende, ansvar och närvaro.
Jag tror på att ge människor mandat och utrymme att växa. Att våga delegera, uppmuntra initiativ och skapa en miljö där det är tillåtet att ifrågasätta, även mig som chef. Samtidigt tror jag på att vara tydlig med förväntningar, prioriteringar och riktning. Det ena utesluter inte det andra. Tvärtom tror jag att kombinationen av tydlighet och tillit är en av de viktigaste förutsättningarna för att bygga starka och engagerade team.
När vi förändrar arbetssätt, inför ny teknik eller organiserar om verksamheten blir detta ännu viktigare. Människor behöver förstå varför förändringen är nödvändig, känna sig delaktiga och få möjlighet att utvecklas tillsammans med organisationen.
Som ledare kan vi inte förvänta oss att alla ska vara positiva till förändring från första dagen. Men vi kan skapa förutsättningar för att människor ska förstå, våga och vilja följa med.
När det verkligen gäller sätts ledarskapet på prov
En av de mest utmanande perioderna i min karriär var när pandemin slog till och jag arbetade som finansledare inom flygplatsverksamhet. Nästan över en natt förändrades hela vår verklighet. Flygplatser som tidigare sjöd av liv blev närmast öde. En bransch som byggde på resande och rörelse stod plötsligt i princip stilla.
Likviditeten blev vår absoluta huvudprioritet. Med verksamhet i fyra länder behövde vi snabbt skapa överblick, säkra kassaflödet och fatta beslut i en situation där ingen visste hur länge krisen skulle pågå. Men parallellt med det intensiva ekonomiarbetet fanns en annan, minst lika viktig uppgift – att hålla ihop teamet.
För mig var det självklart att vara närvarande, även fysiskt på kontoret, under en period då mycket omkring oss präglades av osäkerhet. Jag ville finnas tillgänglig, kunna fånga upp frågor och oro och skapa en känsla av sammanhållning när förutsättningarna förändrades från dag till dag. Det var en balansgång mellan att hantera akuta finansiella utmaningar och samtidigt vara den ledare som medarbetarna behövde.
Den perioden lärde mig mycket om betydelsen av närvaro, tydlighet och förtroende. Att ledarskap inte bara handlar om att fatta rätt beslut, utan också om hur man får människor att orka, samarbeta och fortsätta framåt när ingen riktigt vet vad som väntar.
I en kris är det lätt att bli helt uppslukad av siffrorna. Men det är då man som ledare kanske behöver vara som mest närvarande för människorna bakom dem.
Framtidens ekonomifunktion – är vi beredda att förändras på riktigt?
Tekniken ger oss möjligheter att minska tiden för manuellt arbete och frigöra kapacitet för mer analys, affärsstöd och framåtblickande arbete. Men jag tror att vi underskattar vad det faktiskt kräver av oss som ledare. Om vi på allvar vill förändra ekonomifunktionens roll behöver vi också vara beredda att förändra organisationen, kompetensen och våra egna förväntningar.
Vi behöver medarbetare som inte bara är skickliga på ekonomi, utan också förstår affären, kan kommunicera insikter och vågar utmana etablerade sanningar. Vi behöver skapa utrymme för lärande, nyfikenhet och utveckling. Och kanske framför allt behöver vi som CFO våga släppa taget om en del av det som traditionellt definierat ekonomifunktionens arbete.
För vad händer om vi fortsätter mäta vår framgång i hur snabbt vi stänger böckerna, hur många rapporter vi producerar eller hur detaljerade våra prognoser är?
Riskerar vi då att missa det som borde vara vårt viktigaste bidrag,b att hjälpa verksamheten fatta bättre beslut?
Framtidens ekonomifunktion behöver inte bara bli effektivare. Den behöver bli mer relevant.
Tekniken förändras. Ledarskapet gör skillnaden.
Jag ser stora möjligheter i den tekniska utvecklingen. Men efter många år som CFO är jag minst lika övertygad om att framgång fortfarande bygger på några ganska grundläggande saker.
Att förstå affären. Att våga utmana. Att fatta beslut. Att skapa förtroende. Och att få människor att växa och lyckas tillsammans.
För mig handlar CFO-rollen ytterst om att kombinera finansiell kompetens med affärsförståelse och ledarskap.
Det har varit viktigt genom hela min karriär, och jag tror att det kommer att bli ännu viktigare framöver.
Tekniken kan förändra förutsättningarna. Men det är vad vi som ledare gör med möjligheterna som avgör resultatet.
