Företag lägger stora resurser på att rekrytera, utveckla och behålla rätt kompetens. Samtidigt sitter värdefull kompetens redan innanför väggarna och tystnar. Medarbetare som fortfarande är kvar på lönelistan, men som successivt har slutat bidra med det företaget en gång anställde dem för. De gör sitt jobb, går på möten och levererar det som förväntas. Idéerna, initiativen och viljan att ifrågasätta har däremot börjat försvinna.
Detsamma gäller ambitionen att fatta bättre beslut och göra det där lilla extra som en gång gjorde dem värdefulla. Ändå fortsätter företagen att betala 100 procent av lönekostnaden. Frågan är hur länge näringslivet har råd att ignorera en av de mest svårupptäckta formerna av kompetensförlust. En förlust som inte syns i personalomsättningen och aldrig registreras som en uppsägning.
I min förra artikel skrev jag om ”Tysta avhopp” och avslutade med en uppmaning till företag. ”Prata med era människor innan de slutar prata med er.” Men vad händer när de faktiskt slutar prata och ändå stannar kvar?
Den verkliga kostnaden kommer före uppsägningen
Jag vågar påstå att det verkligt kostsamma sker långt innan en uppsägning hamnar på chefens bord. När den väl kommer blir kostnaden synlig. Personalomsättning är bekvämt mätbar. HR vet hur många som har slutat samt vilka roller som behöver ersättas. Ledningen kan diskutera retention och kostnaden för rekrytering och onboarding går att fastställa. Var finns nyckeltalet för medarbetaren som stannar kvar, men har slutat bry sig?
Betydligt svårare är det att sätta ett pris på det som händer dessförinnan. Vad kostar det när ett problem upptäcks, men aldrig påtalas? När en idé som skulle kunna förbättra en process aldrig lämnar skrivbordet, eftersom det inte längre känns lönt att lyfta den? Eller när risken för ett felaktigt beslut är uppenbar, men viljan att säga emot har försvunnit?
Det kommer ingen faktura märkt ”förlorat engagemang”. Det uppstår ingen vakans. Ingen stapel i HR-rapporten blinkar rött. Kostnaden finns dock där. Varje enskild situation kan verka obetydlig. Tills man börjar multiplicera den med hundratals anställda, hundratals möten och tusentals beslut under ett år.
Det är lätt att tänka att en medarbetare som gör sitt jobb också är en engagerad medarbetare. I själva verket är det två helt olika saker. Det går att leverera enligt sin arbetsbeskrivning och samtidigt ha slutat bidra med sitt omdöme, sin kreativitet och sitt engagemang i organisationen. Och just de egenskaperna är ofta vad företag säger sig vilja betala för när de rekryterar kompetens.
Tystnad är inte samma sak som konsensus
Ett av de farligaste misstagen en ledare kan göra är att tolka frånvaron av kritik som ett tecken på att organisationen fungerar väl. Mötena flyter på, besluten fattas snabbt och få protesterar. Det kan se ut som konsensus, men frågan är om alla verkligen håller med eller om vissa helt enkelt har slutat säga vad de tycker.
Människor lär sig snabbt vilka beteenden som uppskattas i en organisation. Om den som ifrågasätter uppfattas som besvärlig, om kritiska synpunkter möts med försvar eller om idéer gång på gång försvinner utan återkoppling, sker en anpassning. Första gången försöker de argumentera. Nästa gång formulerar de sig försiktigare. Efter ett tag låter de bli. Det är så tystnad växer fram.
Problemen har inte försvunnit. Medarbetarna har bara slutat prata om dem. När det sker tillräckligt många gånger uppstår en farlig situation. Ledningen får successivt mindre information, samtidigt som den kan uppleva att organisationen fungerar bättre. Det blir färre invändningar, färre diskussioner och mindre friktion. Besluten fattas snabbare. Det som ser ut som effektivitet kan i stället vara en organisation som har blivit sämre på att fånga upp problem.
Tystnad kan därför vara en av de mest missvisande signalerna i ett företag. Den kan se ut som samförstånd när den egentligen är ett uttryck för uppgivenhet.
Vi rekryterar självständighet men betalar följsamhet
Här finns en paradox som jag tycker att fler företagsledningar behöver fundera över.
Läs nästan vilken platsannons som helst för en kvalificerad tjänst. Där efterfrågas drivkraft, initiativförmåga, självständighet och ett lösningsorienterat förhållningssätt. Vi vill ha anställda som ”utmanar status quo” och ”vågar tänka nytt”.
Sedan kommer de in i organisationen och ganska snabbt upptäcker vissa att självständigheten har sina gränser. Nya idéer uppskattas så länge de ligger i linje med den redan utstakade riktningen. Kritiska frågor välkomnas i teorin, men blir betydligt mindre bekväma när de faktiskt utmanar ett beslut. Med tiden blir det tydligt vilka beteenden som fungerar. Resultatet blir anpassning, färre invändningar och en vilja att lägga energin där den möter minst motstånd.
Företag är alltså beredda att betala extra för självständigt tänkande, men bygger sedan kulturer där det ibland är bekvämare om det inte kommer till uttryck. Det är en märklig ekonomisk ekvation. Organisationen investerar i erfarenhet, självständighet och omdöme, men skapar samtidigt förutsättningar som begränsar möjligheten att använda just dessa egenskaper. Ändå letar företag ofta efter besparingar någon helt annanstans.
När engagemang blir en siffra
Samtidigt som engagemanget kan försvinna i det tysta har företag aldrig haft fler möjligheter att mäta hur medarbetarna mår och upplever sin arbetsplats. Problemet är att det går vara nöjd med sin arbetsplats och ändå ha tappat viljan att göra det där lilla extra som företaget en gång värdesatte.
Här blir ledarskapet avgörande. En chef behöver inte bara veta om medarbetarna är nöjda, utan också vara uppmärksam på förändringar i deras beteende. Vem har slutat komma med idéer? Vem säger inte längre emot Vem brukade driva frågor, men nöjer sig numera med att genomföra det som redan är beslutat? Den typen av förändringar kräver närvaro, dialog och en relation till medarbetarna som gör det möjligt att upptäcka dem.
Mätningar kan visa mycket, men de kan inte ensamma avgöra om människor fortfarande vill investera sitt omdöme och sin energi i organisationen. Ledare borde därför inte bara fråga hur medarbetarna mår eller om de trivs. En minst lika viktig fråga är om de fortfarande upplever att det är värt att bidra med mer än det som uttryckligen förväntas av dem.
Att säga emot är också ett sätt att visa engagemang
Lösningen handlar inte i första hand om att få människor att göra mer, utan om att förstå varför viljan att bidra har försvunnit. Ansvaret för detta kan inte läggas på individen ensam. Ledare behöver skapa en miljö där det fortfarande känns meningsfullt att komma med idéer, ifrågasätta beslut och peka på sådant som inte fungerar.
Det kräver också en annan syn på engagemang. Invändningar, obekväma frågor och ifrågasättanden av beslut behöver inte nödvändigtvis vara ett problem. Tvärtom kan det vara ett tecken på att personen fortfarande bryr sig tillräckligt mycket för att vilja påverka. Den dag invändningarna upphör kan därför vara betydligt mer bekymmersam än den dag de framförs.
Företag behöver självklart fortsätta investera i att rekrytera och utveckla rätt kompetens. Innan företagsledningar satsar på nya talanger borde de stanna upp och tänka efter. Har de medarbetare som de redan betalar för fortfarande lust att bidra?
Min uppmaning till företagsledningar är enkel. Vänta inte på en uppsägning som kanske aldrig kommer för att upptäcka att engagemanget redan har försvunnit. Den största kostnaden är kanske inte alltid människan som går ut genom dörren. Det kan lika gärna vara människan som kommer in genom samma dörr varje morgon, får sin lön varje månad och gör sitt jobb, men som för länge sedan har slutat ge organisationen allt det den en gång anställdes för.
För den största risken är kanske inte att era bästa medarbetare lämnar företaget. Det är att de redan har gjort det, utan att någon har märkt det.
