Så ger du chefen rätt förutsättningar att ta ekonomiskt ansvar
Som controllers vill vi att linjecheferna ska äga sina siffror: förstå resultatet, följa upp nyckeltal och agera i tid. Samtidigt ser vi ofta samma mönster. Ekonomin hamnar sist i prioriteringshögen – eller blir något man undviker för att man inte känner sig helt trygg med begreppen.
Så förväntar vi oss för mycket – eller behöver vi göra ekonomistyrningen mer användbar i chefernas vardag? Min erfarenhet är framför allt det senare. Problemet uppstår när vi ställer krav utan att tydliggöra vad som ska följas upp, hur avvikelser ska hanteras och vilket stöd chefen kan få.
När ekonomiansvaret krockar med verkligheten
En linjechef kan vara briljant på att driva team, leverans och kundrelationer – men förväntas samtidigt kunna läsa en resultaträkning, förstå avvikelser och arbeta med budget och prognos.
När jag var med och byggde upp en controllerfunktion tog vi fram ett omfattande rapportpaket, men uppföljningen ledde ändå inte alltid till beslut. När vi fokuserade på de största avvikelserna och dokumenterade åtgärd, ansvarig och tidplan blev mötena mer handlingsinriktade. Vid nästa uppföljning kunde vi direkt se vad som hade genomförts.
Det räcker alltså inte att visa en avvikelse. Ekonomifunktionen behöver förklara vad avvikelsen innebär, tydliggöra vilka beslut som behöver fattas och följa upp överenskomna åtgärder. Linjechefen ansvarar för besluten och för att åtgärderna genomförs.
Två vanliga hinder: tidsbrist och osäkerhet
I praktiken ser jag oftast två hinder när chefer inte tar sitt ekonomiska ansvar fullt ut:
- Tidsbrist: drift, personal, kunder och leveranser kräver ständig uppmärksamhet. Ekonomin skjuts lätt på framtiden.
- Brist på trygghet: rapportformat, KPI:er och ekonomiska begrepp kan skapa osäkerhet. Det kan kännas enklare att avvakta än att fråga.
Min erfarenhet är att de flesta chefer vill ta ansvar, men osäkerhet kan göra att de avvaktar. Båda hindren går att minska, och där har ekonomifunktionen ett ansvar.
Från rapportör till proaktiv business partner
Vi skapar mest värde när vi gör ekonomin användbar för verksamheten – inte när vi enbart förklarar vad som redan har hänt. En bra business controller hjälper chefen att förstå varför resultatet ser ut som det gör, vad som driver utvecklingen och vilka alternativ som finns framåt.
Vi behöver också våga lyfta risker och möjligheter tidigt. Det är skillnaden mellan att rapportera verksamheten och att vara med och påverka den.
Förtroende ger mandat att påverka
Mandatet att utmana och påverka följer inte automatiskt med controllerrollen. Min erfarenhet är att förtroendet byggs när vi förstår verksamheten och visar hur våra analyser bidrar till bättre beslut. Det innebär att vi sätter oss in i vad som driver intäkter, kostnader och risker, levererar underlag i tid och tydliggör konsekvenserna av olika handlingsalternativ.
Samtidigt behöver vi kunna ifrågasätta antaganden och lyfta risker utan att göra diskussionen personlig. När chefen märker att våra frågor förbättrar beslutsunderlaget blir det naturligt att involvera ekonomifunktionen innan beslut fattas – inte bara efteråt när utfallet ska förklaras.
Var med där besluten tas
För att kunna arbeta proaktivt behöver vi vara en naturlig del av ledningsgruppens arbete. Kommer vi in först när månaden ska summeras är många av de viktigaste besluten redan fattade.
- Strategi och affärsplan: mål, prioriteringar och ekonomiska antaganden.
- Kund- och affärsval: kundprioriteringar, prissättning och kommersiella villkor.
- Orderstock och kapacitet: pipeline, prognos, beläggning och bemanning.
- Projekt och investeringar: prioriteringar och uppföljning av business case.
- Risk och kassaflöde: kontraktsrisker, rörelsekapital och likviditet.
Ju tidigare vi är involverade, desto bättre kan vi hjälpa cheferna att förstå de ekonomiska konsekvenserna innan besluten fattas – i stället för att förklara dem i efterhand.
Fem sätt att göra ekonomistyrningen mer användbar
1. Gör förväntningarna glasklara
Vad betyder egentligen ”ekonomiansvar” hos er? Det behöver vara tydligt vilka nyckeltal chefen ansvarar för, vilka avvikelser som ska kunna förklaras, hur ofta uppföljningen sker och vad som förväntas när utvecklingen går åt fel håll.
Sätt en gemensam spelplan: vad ska följas upp, vad ska chefen ha förberett och vilka beslut ska uppföljningen leda till? När förväntningarna är tydliga blir det också lättare att ta ansvar.
2. Bygg ekonomisk förståelse kontinuerligt
Ekonomiförståelse är en färskvara och chefer byts ut. En enstaka utbildning räcker därför sällan. Nya chefer behöver en tydlig introduktion och material som går att återvända till.
- Onboarding: ett enkelt ”ekonomiskt körkort” med rapportstruktur, viktigaste KPI:erna och chefens ansvar.
- E-utbildning och dokumentation: korta moduler, tydliga exempel, begreppsförklaringar och instruktioner.
- Uppdateringar vid förändringar: till exempel när KPI:er, rapporter eller arbetssätt ändras.
Målet är inte att göra linjechefer till ekonomer. Målet är att de ska förstå tillräckligt mycket för att kunna fatta bra beslut – och känna att det är okej att fråga när något är oklart.
3. Fokusera på få och relevanta KPI:er
Om chefen ska styra behövs en kompass, inte en telefonkatalog. Välj ett fåtal nyckeltal som verkligen säger något om verksamhetens utveckling och håll fast vid dem över tid.
Definitionerna ska vara tydliga och det ska gå att förstå vad som driver förändringen. Bestäm i förväg vilka avvikelser som kan accepteras och när chefen behöver analysera orsaken och vidta en åtgärd.
4. Gör cheferna mer självgående
Målet bör vara att linjechefen själv kan följa verksamheten och se vad som kräver uppmärksamhet, utan att varje fråga behöver gå via controllern. Dashboards och self-service kan hjälpa, men enkelheten är avgörande: informationen ska vara lätt att hitta och lätt att förstå.
När cheferna själva kan hitta grundinformationen frigörs dessutom controllertid till analys, dialog och bättre beslutsstöd.
5. Använd mötena för att styra framåt
Månadsuppföljningen ska inte vara en högläsning av rapporten. En bra tumregel är att lägga ungefär 30 procent av tiden på vad som har hänt och varför – och 70 procent på vad vi ska göra åt det.
Börja gärna med föregående mötes beslut: vad blev gjort, vad gav effekt och vad återstår? Lägg sedan fokus på de viktigaste avvikelserna och framför allt på åtgärderna framåt. Vem gör vad, när ska det vara klart och hur följer vi upp effekten?
Då blir mötet ett styrmöte – inte ett rapportmöte.
Höj kraven i rätt ordning
Ekonomiskt ansvar ingår i linjechefsrollen, men ordningen spelar roll. Skapa först ett gemensamt språk, ge chefen rätt verktyg, gör informationen begriplig och skapa en trygg miljö där frågor är välkomna.
När det finns på plats kan vi höja förväntningarna: från att förklara avvikelser till att börja förutse dem, och från att rapportera utfall till att använda ekonomin för att styra framåt.
Förväntar vi oss då för mycket?
Nej, inte nödvändigtvis. Ekonomifunktionen behöver däremot ge cheferna rätt förutsättningar att lyckas: tydliga förväntningar, ekonomisk förståelse, relevanta KPI:er och information som går att agera på.
När vi bygger förtroende, förstår affären och deltar där besluten fattas kan vi påverka morgondagen i stället för att förklara gårdagen – och hjälpa cheferna att korrigera kursen i tid.
Det är då business controlling blir business partnering på riktigt.
