Hur du som CFO initierar och driver förändring

Jag har haft förmånen under nästan hela Förändring är något som vi människor generellt sett tycker är lite obekvämt och kanske inte ser fram emot. Tänk dig själva hur ofta ni i familjen byter plats vid frukostbordet, ändrar era frukostvanor osv. Det känns lite obehagligt, men om man väl provar så går det faktiskt ganska bra efter ett tag. Övning ger färdighet som det brukar heta.

Jag har haft förmånen under nästan hela min yrkeskarriär att få driva förändring i de bolag jag har varit anställd eller varit konsult på (vilket är fallet de 12 senaste åren). Allt från startup, ta bolaget till nästa steg i tillväxtfasen, sammanslagning av bolag, etablering i andra länder, omorganisationer osv. Det har varit i roller främst som CFO, men även som CEO.

Vi på ekonomi är ju mästare på att tala om hur ett bolag har gått (vilket vi är skyldiga att göra bl a enligt lagar och förordningar), men hur kan vi på ekonomi ta steget att aktivt driva förändring? Vi på ekonomi sitter på all data, men förstår vi verksamheten och omvärlden tillräckligt bra för att vi proaktivt skall kunna bidraga till att förbättra verksamheten och därmed siffrorna?

När måste förändring ske?

Svaret är enkelt och smärtsamt. ALLTID! Varför? Omvärlden förändras ständigt vare sig vi vill eller ej och då måste vi hänga med, ju förr desto bättre! Ju senare vi på ekonomi är på bollen att påvisa detta och proaktivt komma med förslag på förändring, desto större och jobbigare blir arbetet för organisationen. Mitt råd är att ta tillfället i akt när det är t ex budgettider eller strategidagar och lägg lite extra tid med organisationen och ledning. Om vi inte gör det finns det alltid risk att styrelse eller ägare knackar på dörren och kräver förändring. Då är risken stor att vi inte driver förändringen utan följer deras direktiv.

Nedan följer ett litet körschema jag använder mig av som drivande ”projektledare” / CFO för att se till förändring sker. Nyckeln till framgång är orden TEAMET gör förändringen, men någon måste driva det, samt att KOMMUNIKATION är A och O under resan.

Identifiera nuläget

• Status nuläge i bolaget, är alla överens om status? (Ofta är så inte fallet)
  
  
• Vad skaver? Dvs vad är symptom och vad är problem egentligen till att siffrorna ser ut som de gör idag. (Fort och fel är att agera på symptom istället för problem)
  
  
• Utgå från noll. Hur skulle jag vilja att bolaget såg ut? Hur ser det ut idag? Hur få dem lika? Hur stort är gapet?

Förberedelse

• Identifiera en liten grupp max 3-4 stycken totalt som kan driva igenom förändringspaketet tillsammans med dig.
  
  
• Gör en kritisk granskning av produkt/tjänsteportföljen samt organisationen i bolaget om alla delar verkligen behövs, då de driver de väsentliga posterna i BR och RR.
  
  
• Gör läxan om och om igen (speciellt om ni kommer fram till personalavveckling är nödvändig) och ta fram en plan med prioriteringar. Grundarbetet är viktigt och får ej hastas igenom, för att gå på lösningen för snabbt.
  
  
• Bestäm dig själv för att du/CEO kan stå för allt i förändringen, CEO måste kunna klara det själv ifall någon vacklar.

Gör en plan

Var övertydlig med vad och vem som skall göra vad i omställningen/resan och viktigast av allt är att tala om vad bolaget kommer att uppnå när vi är i mål. Se det som en resa, där resenären måste veta när, var och hur resan är tänkt och vad är resmålet och viktigast av allt vad kommer vi att uppleva där. Om det råder tvekan på någon av dessa vill ingen åka med dvs resan blir ej lyckad.

Handling

• Gör plågan kort. Tempo är avgörande.
  
  
• Alla personalärenden måste hanteras samtidigt, annars skapas oro och förtroendet rubbas om det drar ut på tiden eller kommer i omgångar.
  
  
• Som ”projektledare” och även CEO måste man alltid gå med flaggan först i ledet, men det är teamet som kan se till att det händer. Var synlig och avsätt tid att vara tillgänglig för att svara på frågor.
  
  
• Det räcker inte att som ”projektledare” och även som CEO säga att läget inte är bra utan måste man vara väldigt tydlig på vad vi vill skall ändras och hur. Det är inte upp till individen att ändra sig efter eget huvud, utan det bestämmer ”projektledaren” tillsammans med CEO. Därav viktigt med tydligheten.
  
  
• Det är ofta en svällande produkt/tjänsteportfölj (som ej löpande har rensats på produkter/tjänster som har låg lönsamhet) som är orsaken även till en organisation som har växt för att hantera den stora portföljen. ”Kill your darlings”.
  
  
• Håll fast vid planen även om det skakar och kör hela vägen i mål, annars uppnås ej full effekt.
  
  
• Kommunikation under resan är A och O. Det kan aldrig bli för mycket av det. Se till att alla får ta del av information i olika former (skriftligt, muntlig, stora och små grupper, vid olika tider på dagen) och uppmuntra dialog för att säkerställa att alla har förstått. Var extra vaksam om det är tyst i organisationen. Det är en varningsklocka på att alla inte är med på resan. Fira delsegrar dvs när vissa milstolpar i planen har uppnåtts.

Väl framme vid målen kommer ni alla känna en glädje och stolthet att ni som team klarade det och att bolaget är i ett mycket bättre skick och kan se framåt.

Lycka till!