Vi lever i en tid där den enda konstanten är förändring. Oavsett bransch påverkas vi av allt från geopolitiska beslut till svängningar i konsumtionsmönster. För oss som arbetar med ekonomistyrning ställer detta en kritisk fråga på sin spets: Är den traditionella budgetprocessen fortfarande relevant?
De flesta bolag känner igen rytmen. Under hösten läggs hundratals timmar på tunga budgetprocesser. Arbetet inleds ofta i september och stängs i november. När vi sedan når januaribokslutet i februari har det gått mer än ett kvartal sedan de första antagandena gjordes.
Mycket hinner hända på dessa månader. Jag är knappast ensam om känslan att budgeten redan är inaktuell när det första resultatet ska jämföras mot den. Vissa bolag försöker komma runt det genom att uppdatera ingående balanser av kundbaser, justera valutakurserna eller skruva på andra parametrar. Men problemet består oftast i att grundantaganden inte längre gäller till 100%.
Längtan efter att göra en “Forecast 1” i mars är aldrig så stor som när budgeten ska jämföras första månaden!
Från pandemi till permanent osäkerhet
I takt med att ränteläget har stigit och kapital blivit dyrare har kraven från styrelser och Private Equity-ägare skärpts avsevärt. Fokus ligger nu stenhårt på lönsamhet och likvida buffertar. I denna miljö räcker det inte med en statisk plan; ägarna kräver rullande prognoser för att säkerställa att bolaget snabbt kan parera för ökade kostnader och förändrade kassaflöden.
De senaste årens skakiga omvärld, med pandemi och inflation, har lärt oss läxan den hårda vägen. När covid slog till dök intäkterna för många över en natt. De som satt fast i en statisk årsbudget (eller genomförde tunga forecastprocesser därtill) stod handfallna, medan de som snabbt kunde ta fram olika scenarier (best case/worst case) hade en karta att navigera efter.
Lösningen för många har blivit att komplettera budgeten med rullande prognoser (Rolling Forecasts). Men hur gör man det utan att drunkna i administration?
3 tips för en värdeskapande prognosprocess
1. Identifiera risken – och agera
Börja med att analysera nuläget. Hur stor risk exponeras ni för i dagsläget? Om prognosen visar på stora valutafluktuationer är det kanske läge att valutasäkra. Anpassa ambitionen efter bolagets storlek: ett mindre bolag kanske klarar sig med en enkel kassaflödesprognos, medan en komplex koncern behöver mer avancerade modeller.
2. Ge styrelsen vad de faktiskt behöver
Vad efterfrågar din styrelse eller din ledningsgrupp? Fokusera på en modell som stödjer affären. Om ni är ett säljtungt bolag där orderingången viker: gör scenarioanalyser baserat på säljchefens senaste input.
● Gör minst tre scenarier (Base, Best, Worst).
● Eller bättre: Bygg en dynamisk modell där scenarier kan ändras och allt uppdateras med ett knapptryck.
● Flagga direkt när utvecklingen avviker från plan, så att du och ledningen tillsammans kan arbeta fram proaktiva åtgärder.
3. Good enough” är ofta bäst
Det är lätt att fastna i detaljer, men lägg inte mer tid än nödvändigt på rullande prognoser. Om du inte kämpar för överlevnad eller jagar rörelsekapital på öret, så ska prognosen vara en kompass, inte en exakt karta. Det är ett hjälpmedel för beslut – inte ett administrativt nödvändigt ont.
Nyckeln för att spara tid är automation. Bygg en modell där utfall och budget/forecast hämtas direkt från ERP eller BI varje månad.
● Arbeta med separata flikar för input och antaganden för att hålla modellen ren.
● Använd kommentarsfält för att spåra varför ni tror som ni tror. Det gör det även enklare att särskilja era scenarioanalyser.
● Stäm av de stora penseldragen med ledningsgruppen utan att fastna i detaljerna.
Betyder detta att budgeten är helt spelad ur händerna? Nej, budgeten är fortfarande en viktig och gedigen process. Den sätter ramarna för verksamheten, definierar målen och ligger ofta till grund för både incitamentsprogram och långsiktig strategi. Men för att navigera i vardagen behöver den kompletteras med något mer snabbfotat.
