”Det vi vet är en droppe. Det vi inte vet är ett hav.” – Isaac Newton
Osäkerhet – En faktor utan dess like
En försäkringsmäklare som arbetar med risk vet oftast hur stor andel av befolkningen som kommer att råka ut för en olycka och kan oftast prissätta risken därefter. Men en VD eller en ledningsgrupp som ska ta sig in på en ny marknad eller utvärdera en ny affär, arbetar oftast under betydligt större osäkerhet. Beslutsfattandet brukar oftast ske linjärt, det vill säga, utifrån tidigare känd information. Men snabbt kommer man till insikten att verkligen är något annat än man först förutspått, oftast under extrema förhållanden, eller rättare sagt, osäkerheter.
Men vad innebär extrem osäkerhet och vad kan du som ledare göra åt det?
Under min tid som tillförordnad CFO och styrelsemedlem, kan jag inte minnas något beslut som inte fattats under extrem osäkerhet. Det handlar inte enbart om geopolitik eller väderlek, utan det handlar om de tillgångar vi förfogar över. Nedan delar jag med mig av mina erfarenheter.
Extrem osäkerhet – Vad är det?
Vad extrem osäkerhet inte är
Vi börjar med en viktig disiktion om vad extrem osäkerhet inte är, det är den kända osäkerheten där möjliga utfall är helt kända; marknadsstrukturer är kända, sannolikheter går att uppskatta och konsekvenserna är hanterbara. Det är den vanligaste formen av beslutsfattande som sker under känd osäkerhet. Generellt handlar det om att man låtsas att en känd osäkerhet är en risk som kan ignoreras eller diskonteras till ett beslutsfattande.
Vad extrem osäkerhet är
Extrem osäkerhet handlar om ett ställningstagande med en helt okänd utgångspunkt på kort- och långsikt. Företag eller organisationer går oftast från optimerande och maximerad beslutsfattande till överlevnad och ovisshet. Det är vad extrem osäkerhet handlar om. Ett exempel från verkligheten är att investera eller avyttra IT system som oftast inte har någon känd säkerhet och där beslutsfattandet oftast handlar om systemets framtida överlevnad och ovisshet. Konsekvenserna kan bli förödande, något vi inte har någon som helst aning om i dagsläget.
Extrem osäkerhet under en kortare period påverkar oftast företag på fler sätt än långsiktig extrem osäkerhet. Avvikande marginaler, kannibalisering av produktsegment, avvikande rörelsekapital, varsel av personal och nedläggning. Beslutsfattande är mer ad-hoc och för stunden. Det handlar om överlevnad. Långsiktig extrem osäkerhet handlar oftast om osäkerhet i marknadsförhållanden. Ett exempel kan handla om hur vi tror företagen påverkas av AI och dess snabba utveckling; ska vi investera i resurser, system och strategier för att hänga med i förändringen eller ska vi vänta och se hur våra konkurrenter gör. Det handlar om långsiktig överlevnad även om den är oviss.
Tre avgörande faktorer när du leder under extrem osäkerhet
Extrem osäkerhet kan inte elimineras, men företag kan aktivt arbeta med att minimera den. Det sker genom att förändra det okända till det hanterbara. Nedan listas tre faktorer att tänka på när man ska leda under extrem osäkerhet, men också hur man proaktivt kan arbeta med extrem osäkerhet.
Information
Information är överallt. Vare sig det handlar om data, siffror eller kundkännedom. Men många företag befinner sig i ett läge där information oftast inte är tillräckligt bra.
Men lättillgänglig information är inte heller den bästa informationen. Ta till exempel analysavdelningar, vars roll är att omvandla rådata till beslutfattande information. Under extrem osäkerhet är hastigheten och granulariteten av information kritisk. En månadsrapport som stänger 2-3 dagar efter ett bokslut, är oftast obsolet efter stängning då marknaden hunnit förändrats.
För ett företag, handlar informationen oftast om vetskap kring dess verksamhet såsom kundsegment, supply chain och produktionskapacitet. Men under extrem osäkerhet är det oftast vanligt att till exempel leverantörer undanhåller problem, att det är svårt att förutse köpbeteenden eller kapacitetsbegränsningar i produktion som rapporteras sent. För en COO som investerar i granulär information, kan således den operativa osäkerheten minimeras.
För en VD och tillika ledningsgrupp, är information en strukturell och kulturell fråga. Under extrem osäkerhet, tampas oftast företagen med lågt förtroende från sina anställda med anledning av utebliven information och att man inte delar med sig av negativ information. En VD som aktivt arbetar med att bryta detta mönster och som frågar ”vad är det vi inte ser i vår information?”, minimerar oftast den extrema osäkerheten mer effektivt och kan därav skapa en kultur av förändringsbenägenhet.
Agerande
Agerande handlar om vad vi kan göra när förutsättningarna förändras under extrem osäkerhet och en extrem osäkerhet är som mest ödesdiger när den kombineras med avsaknad av agerande.
Agerande är en resurs som oftast byggs top-down och stöds bottom-up.
Oftast handlar agerande om hur väl man agerar när saker och ting inte blir som man hade tänkt sig och inte bara reagerar. En CFO som under gynnsamma tider pressas till att optimera balansräkning och ta upp skuld, minskar således bolagets förmåga till att agera under extrem osäkerhet och blir reaktiv i sitt bemötande av problem som uppstår. För en COO handlar agerande exempelvis om flexibilitet i olika värdekedjor, från leverantör till kund. Under tider av förbättrade ledtider och utan sund lagerhållning kan detta dock verka negativt i tider av extrem osäkerhet.
En ledare som aktivt arbetar med att agera innan tider av extrem osäkerhet bör därför investera tid och resurser i operationella strukturer och processer som kan minimera störningar av ovannämnda slag.
För en VD handlar det om att agera strategiskt oavsett säkerhet. Detta görs främst genom att undvika beslut som inte går att ändra på och bygga en organisation som är ständigt föränderlig.
Disciplin
En extrem osäkerhet minimeras inte bara av bättre information eller bättre agerande, utan den minimeras även av de processer och strukturer som är utformade för att fungera när det råder osäkerhet. Det låter som en självklar insikt, men det är här de flesta företag oftast brister i sin hantering. Processer och strukturer är oftast utformade utifrån normala och säkra förhållanden i all evighet eller med mindre störningar i sin omvärld.
Disciplin måste handla om och betyda olika saker för olika personer i ett företag för att kunna hantera extrem osäkerhet. För en CFO kan det handla om att löpande se över sin portfölj av valutaexponering. För en VD kan det vara tal om att hålla igen på en aggressiv expansion. För en COO kan det handla om att skilja på beslut som måste fattas nu och beslut som kan vänta. Men i slutändan är disciplin en fråga om att skapa rätt förutsättningar för ett företag att kunna ta bra beslut gemensamt och ur olika perspektiv. Det innebär att en ledningsgrupp skall vara trygg inom sin disciplin, skapa tydliga mandat och beslutsramar. Under tider av extrem osäkerhet är det oftast de mest disciplinära åtgärderna som skapar de minsta variationerna.
Att leda i extrem osäkerhet
Extrem osäkerhet går inte att eliminera, men den går att hantera bättre. Ledare som säkerställer relevant information, bygger handlingsutrymme och håller fast vid disciplin i sina beslut, ökar sin förmåga att agera även när förutsättningarna snabbt förändras. I slutändan handlar det inte om att fatta perfekta beslut, utan om att fatta tillräckligt bra beslut i rätt tid, även när sikten är begränsad.
